Hoe maak je plannen in een chaotische wereld?

„We leven in een VUCA-wereld.” Sinds eind jaren tachtig hoor je militairen, politici en ondernemers dat zeggen. Onze tijd wordt gekenmerkt door Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. Wie een strategie wil verzinnen, moet dat doen zonder stabiliteit, zekerheid, eenvoud en eenduidigheid. De laatste weken lijkt dat extra waar. Hoe kun je in deze tijd nog plannen maken als bestuurder of manager?

Toekomstscenario’s

Als alles in beweging is, kun je je eigen houvast creëren met behulp van scenario’s. Een populaire aanpak is de Oxford Scenario Planning Approach (OSPA), ontwikkeld aan de Saïd Business School van de Universiteit van Oxford. Een ultrakorte samenvatting.

- Bepaal je vraag. Bijvoorbeeld: hoe ziet onze markt eruit over tien jaar?

- Analyseer je omgeving. Welke ontwikkelingen hebben invloed op je bedrijf? Bijvoorbeeld: de relatie tussen de EU en China; de rol van AI.

- Welke van deze ontwikkelingen hebben de meeste impact en zijn het minst voorspelbaar?

- Gebruik deze belangrijke onzekerheden voor het verzinnen van twee tot vier heel verschillende scenario’s. Bijvoorbeeld: AI maakt onze bedrijfstak overbodig. Versus: AI geeft onze bedrijfstak vleugels. Beschrijf de scenario’s op een verhalende manier, in begrijpelijke taal.

- Analyseer de implicaties. Wat zijn de kansen en bedreigingen per scenario?

- Maak plannen. Welke strategische keuzes zijn effectief in meerdere scenario’s?

- Monitor en actualiseer. Blijf de ontwikkelingen in je markt volgen, en herzie zo nodig de scenario’s en je strategie.

Helder én flexibel

„Als je niet in de war bent, dan zit je niet op te letten”, zei de beroemde futuroloog en auteur Bob Johansen tien jaar geleden al. Volgens hem moeten managers de huidige VUCA-wereld te lijf gaan met een combinatie van een heldere visie én wendbaarheid. Johansen stelt: „Je moet heel duidelijk zijn over waar je naartoe wilt, maar heel flexibel in hoe je daar komt.” Vergelijkbaar met wat in het leger Commander’s Intent (CI) heet. Daarbij geef je glashelder aan welke uitkomst je nastreeft, maar gun je medewerkers alle ruimte in het vinden van een weg naar dat doel.

Tegelijk pleit Johansen voor bescheidenheid. Helderheid over je doelen betekent niet dat je alles zeker weet. Als je met nieuwe informatie of nieuwe omstandigheden wordt geconfronteerd, moet je bereid zijn je plannen om te gooien.

Leren en experimenteren

Wie eenmaal heldere doelen heeft geformuleerd, schrijdt voort door middel van kleine, snelle experimenten. Dat is het advies van onderzoekers als Rita Gunther McGrath, van de Columbia Business School in New York.

Experimenteren kan op allerlei manieren. Door verschillende proposities online te plaatsen en te kijken waar klanten op klikken. Door nieuwe diensten en producten in de praktijk te testen. Maar ook door zelf mee te lopen met klanten en van hen te leren.

Hoe dan ook: experimenteer. Niet af en toe, maar doorlopend. In een VUCA-wereld, waarin je kennis en intuïtie van vandaag morgen alweer achterhaald zijn, is leren je belangrijkste bedrijfsproces.

Ben Tiggelaar schrijft wekelijks over persoonlijk leiderschap, werk en management.